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2006.06.27

新設のマーケティング部門のマネージャーになったS氏の悩み【解決編】

出典;月刊「アイ・エム・プレス(I.M.press)」/ 庭山一郎

新設のマーケティング部門のマネージャーになったSさん。社内で見つけた宝の箱。果たして有効に活用して名誉挽回できるのか・・・?失敗したからこそ学び得たSさんの成功事例を具体的にご紹介します。

ご相談者

外資系大型プリンターベンダー A社

ご相談者の所属・役職

マーケティングマネージャー S氏

ご相談のポイント

外資系大型プリンターベンダーのA社で、新設されたマーケティング部門のマネージャーになったSさんは、マーケティング部門に配属される前は3年間広報室にいて、その前は6年ほど営業部門にいた経験がある。

この会社の経営方針が変わり、販売戦略を代理店販売から直販体制中心に切り替えることになった。直販への移行に伴い、マーケティング部門が新設されてSさんが配属されたのだが、どこから手を付けていいかわからない。そもそもマーケティング部門が何をやるかも明確には決まっていないのだ。新設の部門なので社内に相談相手も経験者もいない。大きな売り上げ目標だけが目の前に横たわっている。さすがのSさんも頭を抱えていたところ、社内倉庫から過去10年間に集めたアンケートや名刺が発見された。

庭山流 解決策
眠っていたリストは果たして活用できるのか!?

大型プリンターベンダーA社で新設のマーケティング部門のマネージャーになったSさんは、営業チームが追うべき有望見込客を、マーケティング部門としてリストアップできないことに焦りを感じていた。そんなSさんが、社内の倉庫に眠っていた過去10年間に展示会やセミナーで集めたアンケートや名刺が大量に入った段ボール箱を見つけた。Sさんは、この眠っていた見込客のリストを活用することにした。

問題は、どうやってこの数年間埃をかぶっていたデータをクリーニングし、安全に管理し、販売に結び付けるか・・・その具体的なノウハウがないことだった。

Sさんに考えている時間はない。既に期は始まっている。営業チームは訪問先のリストを待っている。S さんはとにかくできることからやってみることにした。

まず、名刺やアンケートなどの紙ベースのデータのデジタル化から取りかかった。何社かのデータ入力代行業者に見積りを取ってみる。驚いたことに、一番安い業者は名刺1枚35円、高い業者は130円という価格差があった。この差はなんだろう。

調べてみると意外なことがわかってきた。入力作業の多くはパートタイマーや内職作業者によって行われていて、高い業者は作業を1カ所で行うという集中管理、安い業者は在宅での内職作業によって行っていた。また、高い業者は1枚の名刺を2 人が入力し、その相違点をチェックする「ベリファイ」という入力方式を取っていることも大きな違いだった。迷ったSさんは予算が少ないこともあって安い業者を選定し、まず1万枚の名刺入力を依頼した。この選択が後々の電話番号やメールアドレスの誤りに悩まされる原因のひと つになる。

約2週間でデジタル化されたそのデータに対して、さっそくダイレクトメール(以下DM)を発送することにした。広報部門に3年間いた経験を持つSさんは、クリエイティブには自信があった。腕利きのデザイン事務所に依頼し、新製品の機能や競合優位性を表現した1万通のDMを作成、中に資料請求用のFAX返信用紙を同封した。デザイン・印刷・封入から郵送料まで入れると総額で200 万円を超えるコストとなった。

マーケティング部門に配属されてから慌てて購入して読んだ本には、成功したDMは3%程度の返信が期待できると書いてあった。このDMキャンペーンで見込客を獲得し、直販営業部門にそのフォローを担当させる。それがSさんの立てた作戦だった。うまくすれば300件、悪くても200件の問い合わせを期待できると見たSさんは、FAX返信を確実に受けるために、総務部を説得してマーケティング部門のFAXを臨時に3台に増設した。そして電話での問い合わせにも対応できるように、発送の次の日から営業部門を待機させた。

いざ結果は・・・

火曜日に発送した郵便は、早ければ翌日には配達される・・・。しかし、翌日の水曜日に鳴るはずの問い合せ電話は一度も鳴らなかったばかりか、FAXも1枚もこなかった。Sさんは気を取り直して翌日を待った。木曜日も電話は1本も掛かってこなかった。FAXは数枚届いたが、すべて宛名の人が退職するなどで今後のDM配信を拒否するものだった。3日目になってはじめて3本の電話が掛かってきた。いずれも代理店からで、代理店の顧客に直接DMを送った意図を説明しろというクレームだった。営業スタッフは慌てて謝罪した。Sさんは暗澹とした気持ちで週末を過ごした。営業部門の落胆した視線が辛かった。しかしがっかりしている場合ではない。Sさんは気を取り直して、月曜からの作戦を考えた。

とにかく1万通のDMが届いているのだ、自分だって受け取ったDMにいちいち返信はしない。ならば、営業チームのスタッフをただ待機させていてはもったいない。DM発送リストを渡し、電話でフォローしてもらおう。営業部門にいた頃の経験では、アポ取りだけならひとり1日100本程度の電話は掛けられる。15人の営業チームが手分けすれば2週間で掛けられるはずだ。

月曜日にマーケティング部門と営業部門を集めて電話フォロー作戦の説明をしている時に、総務部の人と郵便局の人が会議室に入ってきた。不達郵便をどこに置いたら良いのか、という質問だった。嫌な予感がした。不達郵便なら普通にマーケティング部門のデスクに戻してくれればいいのに・・・。そう思ったSさんの目の前に不達返信のDMがぎっしり詰まった段ボール5箱が積み上げられた。約3,600通あるという。

Sさんはまた作戦を変更せざるを得なかった。少なくとも3,600人にはDMは届いていないのだ。電話でフォローするリストから不達分を差し引かなければならない。電話フォロー開始を2日延期してマーケティング部門全員が徹夜で手分けして不達リストの消しこみを行い、2日後に残りの6,400人分のリストを営業部門に渡した。

そのリストがまた問題を引き起こした。電話番号が間違っていて掛からない件数が非常に多かったのだ。データ入力時のミスも多かったし、相手がすでに退職したり、数年前の転勤でとっくにほかの部署に移動していたり、会社や事業所が移転して電話番号が変わっていたりした。さらにはひとりの相手に2〜3通の同じDMが届いていて、「おたくも熱心だねぇ・・・」と嫌味を言う人が何人もいた。堪忍袋の緒を切らした営業部門からは「もう協力はできない」と言われ、マーケティング部門の最初のキャンペーンは惨敗に終わった。その数日後、さらに400通ほどの不達郵便が戻ってきてSさんは腹を括った。ここまで失敗した以上は責任を取らざるを得ない。このキャンペーンのレポートと一緒に進退伺いを出すつもりで、レポートをまとめはじめた。

失敗から学んだこと

すると、面白い結果がわかってきた。今回のキャンペーンで発送したDMは1万通。不達での戻りが約4,000 通。この原因は数万件あった名刺の箱の古いものから入力した結果、転退職や事業所の移転などが多く、不達率が高かったことだった。これに対し、FAXでの資料請求は合計で7件。目標の300件の約2%である。さらに6,400件への電話フォローでのアポイントが約60件、その中の14件が案件になっていた。この合計で約21件の見込み案件からなんと3件の受注があったのだ。受注金額の合計は1,100 万円。粗利益は400万円だった。今回のキャンペーンの入力まで含めた総コストは300万円弱である。大惨敗だと思っていたキャンペーンは意外にもそこそこ健闘していたのだ。

Sさんはさらに詳しく分析をしてみた。営業部門のスタッフに事情を話し、失敗の分析をしたいので協力して欲しいと話して、電話コールの結果をヒアリングした。その確率からすると、DMが本人に届いていた数は推定で約2,000通だった。約8,000通は到達しなかったことになる。不達戻りが約4,000通なので、それ以外にも本人に届かなかったものが約4,000通あったことになる。総コストの80%つまり約240万円をドブに捨てたことになる。Sさんは愕然とした。Sさんは手持ちの名刺やアンケートすべてを一度にデジタル化してキャンペーンに使わなくて良かったと心から思った。少ない予算しかもらえなかったので、やけども少なくて済んだのだ。

残りの到達した2,000通の中から7件の資料請求があった。0.35%である。そのほかに電話でのフォローで60件のアポイントが取れた。番号が変わっていて電話できなかったところや、入力ミスで間違い電話になってしまった件数が約500件あったので、実質5,900件のテレコールで60件のアポイントを確保したことになる。アポイント率は約1%だった。この60件のリード(見込客)を営業スタッフが訪問し、案件が14件。リードに対する案件率は約23%、その14件と資料請求の7件の合計21件の案件の中から3件が受注になったので案件に対するクロージング(成約) 率は約14%である。これを見ると、DMの到達率と電話によるアポイント率が極端に悪く、訪問に対する案件率と、案件に対するクロージング率は意外な程高いことがわかった。DMの到達率と電話によるアポイント率が悪い原因は明らかだった。リストに問題があったのだ。

しかし一方、案件率とクロージング率の高さは、ある特定の人には製品の良さは認知されており、その人に情報を届けることができれば、効率的な営業が可能であることを示していた。トンネルの先に小さな光が見えた気がした。改善ポイントが明白になれば、そこを修正さえできれば失敗を繰り返さずに済む。

それにもうひとつSさんにとって心強いことがあった。総コストの中の約35万円は入力コストだが、これは今回のキャンペーンコストに入れるべきではないと上司からアドバイスされたのだ。今後も繰り返し使える資産なのだから、というのがその理由だった。そうであればコストの大半はDM のデザイン・印刷・封入と郵送費用(切手代)である。

Sさんは、マーケティング部門に配属が決まってから、インターネットで探したマーケティング関連のメーリングリストやメールニュースにいくつか登録して、情報を集めていた。そして今後はeメールを使ったマーケティングを導入したいと考えていた。eメールを使えばデザインも印刷も封入も郵便費用も掛からないので圧倒的に安いコストでコミュニケーションできる。幸い過去に集めた名刺の約70%にはメールアドレスが入っていた。

これほど失敗を重ねたキャンペーンですら、それなりの結果を出せたのだ。細心の注意を払ってリストをクリーニングして良いリストを作り、それに対して圧倒的に安いコストのeメールを使ってアプローチすれば、飛躍的に効果を上げることができる気がした。

Sさんは進退伺いを出すことをやめた。その代わりに、今回のレポートに、改善プランと中期のマーケティング計画書を付けることにした。Sさんは初回の失敗から多くのことを学んだのだ。