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2004.12.27

誰のどんな問題を解決するのか

出典:月刊「アイ・エム・プレス(I.M.press)」 / 庭山一郎

見込み客データ管理を積極的に行っている計測機器の大手メーカー、F社。新製品の販売キャンペーンを、自社の見込み客に対して展開したところ、全く効果がなかった。何故か。それは、リストの中に製品のターゲットがいなかったからなのだが・・・。

市場に新製品を投入するに当たっては、その製品が誰の困りごとを解決するのか、明確なターゲティングを行うことが大切だ。しかし、常にこれができている企業は必ずしも多くはない。

そこで今回は、データベース・マーケティングにおける重要な要素であるターゲティングについて考えてみよう。

市場を確認する

「それは誰のお困りごとを解決するものですか?」
私の会社がマーケティングの設計をする際に行うヒアリングで最初に投げかける質問である。これは言うまでもなく、ターゲット(市場:マーケット)を確認するための質問だが、実はこの質問に対する答えは、不明確であったり、あるいは同じ社内でも人によって見解が異なる場合が多い。

「どのような業種」の「どれくらいの規模」の「どのような職種」の「どのようなポジション」の「どのような業務を日々行っている」のか…というターゲットのディテールが明確になっていれば、マーケティングの設計は非常にやりやすく、細かいシミュレーションも可能だ。例えばメッセージに鋭いエッジを立てて、ターゲット以外の人にはピンとこなくても、ターゲットには“ドキッ”とするような切り口で語りかけることが可能なのである。

ではなぜターゲットを明確にできないのか…。理由はいくつかある。製品やサービスを開発するいわゆる「R&D」の段階で、現場の顧客ニーズから発想された製品やサービスならば「誰の」は明確である。しかし、企業の奥の院であまり現場に出ない人達だけで開発された製品、もしくは極端な技術集団が開発した製品は、もともと「誰の」という視点に欠け、市場(ターゲット)そのものが存在していないこともあるのだ。

このような製品やサービスはどんなマーケティングを展開してもまず売れることはない。また、競合が新製品をリリースした後で、その製品やサービスをそっくり真似して販売しているものも意外に多い。こうしたケースではそもそも実質的には社内で商品開発をしていないため、「誰の」という設問に答えられなくてもおかしくはない。

この場合、基本となるコンセプトがもともとないので、マーケティングを再構築するに当たって非常に混迷することになる。もちろん「それは誰のお困りごとを解決するものですか?」という質問には答えられないから、改めてその製品・サービスは「誰のお困りごとを解決するのか」を明確にする作業が必要なのだ。

例えばソニーのウォークマンの競合製品を出している会社ならば、通勤時に音楽を楽しむためにウォークマンを買いたいが、考えていた予算より少し高くて店頭で購入を迷っている、という人がターゲットかも知れない。それが明確になればマーケティング・キャンペーンのタイトルや、陳列して欲しい棚の場所、POPのコピーなど、すべての方向性が決まってくるのだ。

こうしてディスカッションを重ねて「誰の」が明確になった段階で、私は明確になったターゲットの「どんなお困りごとですか?」、という次の質問をすることにしている。

「誰の」が明確でも「どんなお困りごと」かが明確でなければ、市場が存在しないのと同じなのだ。たしかに「誰の」に該当する人たちはいることはいるが、彼らのお困りごとがマーケターの想像と食い違っているとなれば、そのお困りごとを解決するために開発された製品やサービスはやはり売れないのだ。

今「Solution:ソリューション」という言葉が流行っている。なんでもかんでもソリューションとして紹介されているが、この便利な言葉は直訳すると「問題の解決」または「問題解決手法」である。そもそも問題(お困りごと)が不明確であれば、解決(ソリューション)のしようがないだろう。自社の製品やサービスを「ソリューション」としてうたっている企業は多いが、その割には「誰のどんなお困りごとを解決するのですか?」という質問に明確な答えを持っている企業が少ないのである。

ちなみにこの質問に答えるには俯瞰的な視点が必要なのだが、これは経験を積んだプロのちょっとしたアドバイスやトレーニングで、誰でも身につけられる視点である。

このようなターゲットの定義を明確にする作業を「ターゲティング」というが、マーケティング、特にダイレクト・コミュニケーションを前提にしたデータベース・マーケティングにおいては、これが極めて重要な要素となる。

B to Bのターゲティング

意外に知られていないことだが、B to B(ビジネスtoビジネス:法人営業)の最大の特徴はターゲティングが比較的簡単なことだ。

例えば、社内のローカル・エリア・ネットワーク(LAN)で繋がった数百台のPCのウイルス感染や、機密性の高いファイルサーバへの不正アクセスなどを監視する情報セキュリティシステムを販売するとすれば、この数千万円から数億円もするシステムを購入する可能性のある企業はおのずと限られてくる。

社員数が多くても、その社員の多くが工場のラインに並んでいるような製造業ではないし、社員の大多数が昼間は現場に出ていることが多い建設業でもないだろう。日常的にPCを使う社員が数百人を数え、しかも複数の拠点に社員が分散している企業において、その製品の機能が十二分に発揮できる。こうなるとターゲットは絞りやすい。

現在200万社とも250万社とも言われるている日本の株式会社の中で実際に営業活動を行っているのは約100万社、その中で前記の条件を満たすのは上位の約3万社である。この3万社の情報システム部門、経営企画部門もしくは経営トップ層だけが、この「情報のセキュリティ」というキーワードに反応する。作るべきターゲットリストとは、この人達のリストなのだ。

自社でターゲットのリストを作りながら、この3万社を分母にし、カバー率を出してベンチマークをしていけば良い。リストが1万社を超えたらカバー率30%という単純カウントでも良いのだ。ベンチマークをもっと細かくしたいのならば、部門ごとにリストを作成し、情報システム部門はカバー率20%、経営企画部門はカバー率12%などと見ることもできる。このカバー率そのものを目標数値とするなど、ベンチマークすべき数値目標を絞り込むとはマーケティング設計の必須項目である。

ただ、法人営業には昔から大きな難関がある。ターゲティングは簡単でも、そのターゲット企業の中でニーズが顕在化するタイミングを知ることが極めて難しいということだ。

例えば会計システムの場合、買い替え周期は5年から7年と言われている。通常であれば、ひとつの企業に会計システムはひとつしか必要がないため、1回の商談を逃してしまうと、その会社では5〜7年もの間、次のビジネスチャンスが訪れないということになる。

法人営業ではニーズが瞬間的に顕在化し、瞬間的に消滅する。経営者が現在の会計システムに不満を感じた時、連結や時価会計など会計の基準が変化して既存のシステムでは対応できない時、買収・合併やカンパニー制度の導入など社内のドラスティックな変化に会計を対応させなければならない時などに、キーパーソンが会計システムのリニューアルを真剣に検討しはじめる。これがニーズが顕在化した瞬間である。そして、決裁権を持つ人が、ある会社との契約書や注文書に捺印やサインをした時に、そのニーズは消滅する。

この顕在化した瞬間から消滅するまでのわずかな間だけがビジネスチャンスなのだ。このビジネスチャンスを捉えるために日々の営業活動があると言っても過言ではない。極論すればB to Bのマーケティング・コミュニケーションの目的は、このビジネスチャンスを逃がさないとにあると言えるだろう。

B to Cのターゲティング

B to C(Cはコンシューマの頭文字で、消費者という意味)のターゲティングはB to Bよりはるかに難しい。B to Bのターゲティングが「お困りごと」を持っている企業や、その企業の中で働く人だとすると、B to Cではそもそも困っている人が存在しない場合が多い。コカコーラやエルメスのスカーフがこの世からなくなって本当に困る人がどのくらいいるだろうか?

だからB to Cのターゲティングは「シーン」で見る必要がある。サッポロビールのマーケティング担当者が自社製品のビールのマーケティングを考えた場合、競合はキリンビールやアサヒビールと考えるのが普通だろう。しかし、売れる瞬間の「シーン」を考えると違う結果が出てくる。

例えば、お中元やお歳暮のシーズンにおける百貨店の贈答品特設売り場を想定すれば、消費者が比較する商品はビールだけではない。この場合、消費者は2,000円の商品を贈る人のリスト、3,500円の商品を贈る人のリストなどを持って百貨店の売り場にやって来る。そしてその価格帯の商品、つまり3,500円のギフトパッケージの中で、見栄え、箱の大きさ、重さ、昨年贈ったもの、詰め合わせの割安感などを要素に比較検討して商品を選ぶ。したがって、比較対象は競合他社のビールではなく、むしろジュースの詰め合わせであったり、サラダ油の詰め合わせであったり、高級入浴剤のセットであったりするのだ。

こうした「シーン」を考慮しないと滑稽な失敗が起こる。S百貨店のオンラインショップの担当に赴任したA氏は、自分が直近まで勤務していた酒類売り場での経験を活かし、オンラインでのワインの売上を伸ばそうと考えた。S百貨店のオンライン事業部で持っている過去の購買者リストが約60万人、この他に店頭で発行しているポイントカード会員が約200万人を数える。これらの顧客データから、過去にワインを購入した人を検索してターゲットリストを作り、そのターゲットリストに対して繰り返しキャンペーンを展開してみたが、さっぱり効果が出ない。

これを「シーン」で考えていただきたい。このターゲットリストの元になった購買リストの大半はギフト購入者である。お中元やお歳暮、クリスマスなどの贈答品として、ワインを購入した人のリストである。つまり自分が飲みたくてワインを購入したり、あるいはそのブランドのワインを良く飲むから贈り物に選んだとは限らないのだ。
ではどうすれば良いのか?

A氏はもう一度自社のデータを検索し、ワイン販売のターゲットリストを作り直さなくてはならない。まずは購入者リストではなく、配達先のリストからワインを贈られた人を抽出することから始めれば良い。贈る側である購入者は、その人がワイン好きだと考えて贈答品にワインを選んだ可能性が高く、しかも贈られた人は、贈られてきたその銘柄のワインを一度は飲んでいる。ターゲットとしての有望度は、贈った人よりも贈られた人の方がはるかに高いのだ。

さらに自家消費、つまり贈答用ではなく、自分の家で消費するためにワインを購入したと思われる人を探し出し、その人達をモデルに、そのモデルに近いライフスタイルや家族構成などから割り出したターゲットリストを作ることもできる。そうして作り直したターゲットリストに対して繰り返しキャンペーンを行い、その効果を測定する。

保有している大量のデータから最も有効なターゲットリストを抽出・作成し、エッジの効いたメッセージを駆使したアプローチを仕掛けることができれば、マーケティングの有効性を高めることができるのだ。
ではこの「ターゲティング」を失敗したために、開発した製品が全く売れずに困っているB to B(法人営業)の企業F社の症状を診てみよう。

半導体製品や電子機器の製造工程で使用される計測機器の大手メーカーであるF社は、同業他社に先駆けてマーケティング・コミュニケーション(マーコム)部門を開設し、早くから見込み客のデータ管理などを積極的に行ってきた。展示会への出展、セミナーの開催、専門誌への広告出稿、Web上での資料請求の訴求などさまざまなマーケティング活動の結果、現在約2万件の見込み客データを保有している。

F社では、創業以来培ってきた計測機器開発・製造の技術を活かし、社内ネットワークのアクセス量を計測する新製品を開発した。リモートで外部からでも社内のLANやサーバのアクセス状況を計測できる優れた製品で、販売への期待も高かったが、この製品のキャンペーンをF社の見込み客データに対し展開したところ、まったく効果がなかったのだ。開発した製品に問題があるのか、価格設定が悪いのか、マーケティングが悪いのか、売れない原因がわからないままF社の販売担当者は頭を抱えていた。

このF社に対して、「その新製品は、誰のどんなお困りごとを解決するのですか?」と訊ねたところ、製品開発担当者から、「ネットワーク管理者の社内ネットワークやハードウェアの管理工数を削減するため」という明快な答えが返ってきた。ターゲットは「ネットワーク管理者」で、お困りごとは「管理工数が掛かりすぎている」ということになる。
それでは、F社はそのようなターゲットのリストを持っているのか?

これまでF社が展示会や専門誌を通じて集めてきたリストは、基本的にメイン商品ラインである電子機器や半導体の研究開発部門が使う計測機器を販売するためのターゲットリストである。したがって、リストの大半は大手製造業の研究開発部門や技術部門、設計部門の人々であった。しかし新製品のターゲットは、情報システム部門やネットワーク管理部門。既存の見込み客リストを対象にキャンペーンを展開しても、期待された効果が出ないのはむしろ当然である。さらに、キャンペーンを繰り返すことによりメールの配信停止依頼などが増加し、せっかく集めたリストが減少することにもなりかねない。

本来であれば、製品開発のプロジェクトの後半からその製品のマーケティングの設計に取り掛かり、ターゲットのリスト集めをスタートして、製品をリリースする頃にはある程度のターゲットリストが完成していなければならなかったのだ。

残念ながらF社は、まずターゲットリストを作るところから始めなければならない。方法はいくつかあるが、絶対にやってはいけないことは、リストを購入してキャンペーンを展開することである。個人情報保護の概念が強く叫ばれてきた中で、違法に漏洩した可能性のある購入リストでマーケティングを展開したのでは、企業ブランドを著しく傷つける可能性が高い。こうしたリスクを踏まずにターゲットリストを作る方法としては、以下の選択肢がある。

  1. 展示会に出展してアンケートなどリストを集める

  2. パートナーとの共催セミナーを開催し、パーミッションを取った上で参加者や申込者のリストをシェアする

  3. オンライン広告 アドワーズや特定の人が読んでいるメールマガジンなどを組み合わせた出稿でWebなどに引き込み、自社のメールマガジンの登録を促す

  4. 正規のルートで手に入るリストに対して、テレマーケティングなどでキーマンリサーチを行う

どれをとっても地味である上、時間とある程度のコストが掛かる。しかし、今からでも遅くはないので、F社はしっかりとハウスリストを収集・構築して地に足の着いたマーケティングを展開するべきだろう。
実は、売ろうとしている製品のターゲット層と保有するリストが常に一致している企業は、必ずしも多くはない。だからこそ、常にターゲティングを明確に行い、できるだけ早い段階でマーケティングのプランニングをしなければ、せっかく良い製品を開発してもリリース時にアプローチ先がないという事態に陥ってしまう。

「それは誰のどんなお困りごとを解決するのですか?」
この質問の裏側には、「明確なターゲティング」というデータベース・マーケティングの非常に重要な要素が隠れているのである。