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2004.12.27

成功のカギはプロフェッショナルを使いわけること

出典:月刊「アイ・エム・プレス(I.M.press)」 / 庭山一郎

売り上げの50%を占めていた大口購入先を失った酒類メーカーのR社。この経営危機に専門分野の異なる2社のマーケティング会社の力を借りることで、この窮地を脱出した。そして現在では醸造のろ過技術を基に世界に名を知られる企業となった。

マーケティングとは「売るための戦略的な仕組みを作ること」。しかし、広範囲におよぶその業務をすべて自社でまかなうのは容易ではない。

そこで、外部ブレーンを起用する企業は少なくない。本号では、マーケティングにおける外部ブレーン起用のポイントを、解説していただいた。

マーケティングの要素は広範囲にわたる

私の会社では「マーケティング」を「売るための戦略的な仕組みを作ること」と定義している。この「売るための戦略的な仕組み」を作るためには、マーケティング・リサーチや商品開発、ブランディングなど多くの専門性が高いノウハウが必要になる。中でも見込客や顧客などとのコミュニケーションは売り上げに直結するので、マーケティングと営業の両面を理解できないと効果を上げることができない。

ここで活躍する大道具、小道具としては、メールマガジンやWebなどさまざまなメディアやチャネル、データベースがある。これらの多くのマーケティングの要素やツール、ノウハウを自社のその時々の問題解決に最適な組み合わせで設計することが、マーケティング活動の成功の要因と言って良いだろう。

しかし現実には、市場調査、商品開発、データベース構築・運営からWebマーケティングまでの幅広いマーケティング活動を社内リソースだけでパーフェクトにできる企業は極めて少ない。そして、社外の専門チームを使うに当たっては、どのタイミングでどんな専門性を持ったチームにサポートしてもらうべきかを的確に判断し、それに必要なノウハウやスキルを持ったチームを探して活用することが不可欠なのだ。

専門特化するプロの得意分野

気をつけなくてはいけないのは、例えば医療分野でも、診療科目が内科、外科、歯科、眼科などに分かれているように、マーケティングという幅広い分野を1社ですべてカバーできる会社は残念ながらほとんどないということだ。まだ日本では「マーケティング」という業種カテゴリーが成立していないため、歯医者に行って目の痛みを訴えたり、お腹が痛いと言って耳鼻科の門をたたくような例が多いのだ。

プロフェッショナルは基本的に専門性をどんどん深く掘り下げるので、より専門特化して進化する。グループ・インタビューやテキストマイニング、統計モデルなどを駆使したマーケティングリ・サーチから、商品開発、マーチャンダイジング、ブランディング、そしてデータベース・マーケティング…これら幅広い業務を、複数の専門性の高い外部ブレーンそれぞれの得意分野を活かして、うまく使い分けていくことが重要なのだ。

目的・目標が明確ならまだしも・・・

目的がはっきりしていて、短期的目標が明確ならばまだいい。例えば次の四半期の売り上げを10%増やすために、ある製品の有望見込客リストを作成し、営業にフォローさせて、20%をクロージングする、などと目標がはっきりしていれば、マーケティング部門のミッションは、「営業は20%の確率で受注できるレベルの有望見込客リストを必要な受注量の5倍渡す」ことになる。これを実現する仕掛けを作れば良いのだ。

しかし、こうしたはっきりした目標がなく、ただ漠然と「売り上げが伸びない」とか「ビジネス環境が厳しくなり、過去の成功パターンが通用しなくなった」といった悩みのほうが現実には多いし、問題解決の糸口も見つかっていないケースが多いのだ。特に社歴の長い企業が、長年収益の中心としてきた事業を変更するときは、本当に難しい判断の連続となる。過去の輝かしい成功体験が判断の邪魔をし、また成功の時代が長ければ長いほど、新しい情報を取り込む機能は退化していることが多いのだ。

ましてや特定の数社からの「下請け」的な仕事に依存している製造業の場合、営業やマーケティングのスタッフやノウハウをまったく持っていないことが多く、新商品開発も難しければ、それを販売する手法を確立することも至難の業なのだ。

どんな製品やサービスにもライフサイクルがある。ある製品が開発された時のマーケットが、昔のままのサイズや競合条件で存在していることはむしろまれなのだ。製品のライフサイクルが終ろうとしているのに、まだその製品の売り上げに依存しているとしたら、その企業は存亡の危機に陥っている可能性が高いだろう。

本号では、異なる専門性を持ったマーケティングのプロチームを適材適所で使い分けることにより、そんな危機的状況をたった3年で飛躍のチャンスに変えたR社の事例を紹介しよう。

R社は3年前まで中堅の酒類メーカーであった。有名銘柄でもなく、かと言って希少価値でもてはやされる玄人好みの地酒でもない。大手のメーカーにブレンド用に大量に購入してもらう、いわゆる「桶売り」が売り上げの大半を占めていた。厳しいコストの要求に応えるために、製造現場は完全にライン化。昔ながらの「杜氏」が活躍する酒造りの雰囲気はまったくなく、むしろ近代的な工場になっている。

このR社が、3年前に直面した問題は極めて深刻だった。長年、R社の酒を一括購入してくれていた酒類メーカーがさらに安い購入先を探したことで、発注量を極端に落としてきたのだ。R社は独自ブランドを持ってはいたが、数年前に大幅に縮小してしまっている。大口購入先を失い、独自ブランドも売れないとなると存続の危機である。

R社幹部は毎日のように会議を開き、いくつかの生き残り策を検討した。結果として出てきたのがこの2案だった。

  1. ほかの大手メーカーにも営業をかけ、大量購入(桶売り)の契約を取る。

  2. 独自ブランドを復活させ、卸ルートなどに営業を通じて全国に直販する。

しかし1.については、今までも営業活動をしていなかったわけではなく、ほかの大手メーカーもコストダウンのニーズは同じなので、現実的ではなかった。また2.についても、今さら一度縮小した独自ブランドを復活させるのは、新たなブランドを作るぐらい大変だ。販路も、置いてくれる店や料理屋も、ゼロから開拓しなければならない。R社にそんな営業力はなかったし、インターネットに精通している社員もいなかった。

ならば、どうするか…。社内の若手が参加した外部のマーケティング・セミナーで、マーケティングのプロ集団の存在を知ったR社は、社内だけでなく「社内外のあらゆる英知と分野を結集してこの難局を切り抜ける」という基本方針を立てた。

この難局を切り抜けるには、まずは強力な新商品を開発しなければならない。そこで、慎重に検討を重ねた末、商品開発やマーチャンダイジング専門の「T社」を選んだ。このT社は、特にプロセス・エンジニアリングに強かった。

短期かつ集中的なリサーチの後、T社が出した結論は、意外にも酒ではなく酒を造る工程で育んできた
「ろ過技術」を売ることだった。R社は酒類メーカーなので、完成品として清酒を出荷するまでのすべての工程をラインとして持っていた。T社のコンサルティングチームがその工程をひとつひとつチェックして、競合優位性や独自技術の商品価値を調べて見ると、工程から切り出して可能性を広げられる技術があった。

清酒は麹で発酵させた米と水で造るが、その過程で「ろ過」という「濾す」工程がある。R社は大手酒類メーカーとの取り引きを獲得するために製造工程の近代化を進めており、特にろ過の工程は、さまざまなレベルでろ過できるだけでなく、不純物や異物混入などの問題を起こさないように徹底的に研究していた。

この「ろ過技術」だけを取り出して、徹底的に応用研究を追求していくと、医療分野では腎臓疾患で人工透析をしている患者の血液をろ過する人工腎臓として多くの人の命を救ったり、砂漠地帯で海水をろ過して真水に変えたり、水質の悪化した川や湖を、魚の棲む清流に復元する、という技術に発展させることができる。R社は持っている技術や培ってきたノウハウをまったく別の切り口で展開することで、「桶売り」という名の下請けの製造業から、「ろ過」の分野で独自技術を持ったベンチャー企業へと脱皮するチャンスを拓いたのだ。

マーケティングの上流工程での極めて重要なミッション、それは「勝てる土俵を探すこと」なのだ。現在持っている社内外の使えるリソースをすべて棚卸しして「資産目録」を作り、それぞれの可能性を探っていくと、意外なところに勝てる土俵が在るものなのだ。現在持っているリソースで「勝てる土俵」でしか勝負しない…これが企業経営の鉄則である。

長く同じ業界でビジネスをしていると、自社を俯瞰的に見て意外な可能性を発見することは非常に難しい。それを見つけ出すために、R社は理想的なプロチーム「T社」を探して採用したのだ。これでR社の方向性は決まった。今まで自分たちでも気がつかなかった「ろ過」という技術を徹底的に研究することに活路を見出したのだ。

まずは海水をろ過して飲料水を生成する技術開発に取り組み、製品化した。半年の研究の末に完成した海水ろ過機の試作機は、それまでのどのろ過機よりも低価格で高品質の飲料水を生成することができた。
しかし、ここで再び問題が発生した。

この海水ろ過機や、ろ過技術を誰にどう販売したらいいのかがわからないのだ。商品開発で素晴らしいプロフェッショナリズムを発揮したT社は、販売戦略や具体的な受注獲得の戦術の立案は得意ではなかったのだ。長年大手メーカーの下請けで仕事をしてきたR社には、営業チームすら存在しなかった。せっかく素晴らしい商品を開発しても、販売できなければ何の意味もない。

T社は、せっかく自分たちが開発に参画した新製品なので、販売戦略も自分たちに担当させて欲しいと言ってきていたが、明らかに経験不足で、T社の得意分野とは言い難かった。ひとつのマーケティング・チームですべての問題を解決できることは少ない。

酒類メーカーのR社は、自社の製造プロセスの中で商品化が可能で、競争力や将来性のある技術を探し出し、それを必要としている市場のニーズにフォーカスして試作機を作るところまでを、商品開発の専門チームであるT社の採用で成功させた。

しかし、その製品を市場に投入する段階になって、T社が苦手な「販売戦略」というテーマが出てきた。これがうまくいかなければすべての努力は水の泡になってしまう。どんなに素晴らしい製品でも売れなければ葬り去られてしまう。しかもその時はR社も運命をともにすることになるのだ。人情的には、信頼しているT社に販売戦略も任せたいのだが、苦手とわかっていることを依頼すれば、かえって信頼関係を崩す結果になる。

こうした難しい局面では、その時に起きた問題を解決するために最適なチームと組めるかどうかが企業の存続を決める。新製品の販売戦略をT社に任せるのか、別のマーケティング会社を採用するのか、R社の幹部は議論の末に「販売に直結するフェーズ」のマーケティングが得意な別のプロチームを採用することに決定した。「社内外のあらゆる英知と得意を結集してこの難局を切り抜ける」という当初の基本方針を守ったのだ。
結果的にこの決断がR社の飛躍を決定付ける勝因となった。

商品開発の専門チームT社もマーケティングのプロ集団ではある。しかし、マーケティングという広いフィールドを1社ですべてカバーできる万能型のチームはない。R社はそのことに気がついて、法人営業専門のデータベース・マーケティングを得意とするS社を探し、ろ過技術のマーケティング戦略の基本設計を依頼する契約を結んだ。

この「海水ろ過機」やR社の持つ「ろ過技術」を売るには、どんな市場があるのか。その市場に、効率良くアプローチするためには、どんな企業や団体のどんなポジションの人に情報を伝えるべきなのかを掘り下げ、どんなターゲット・リストを作るべきなのか、そのリストをどこでどう集め、集めた見込客リストとどうコミュニケーションしながら絞り込んでいくべきなのか、S社のマーケティング・プランナーたちと徹底的に議論し、販売戦略の基本設計を行った。

まず、ターゲット・リストを集めるために、「展示会への出展」「正規リストの購入」「テレマーケティングによるキーマン・リサーチ」「アドワーズなどWeb広告の活用」の4つの戦術がS社から提案された。それを、広告代理店やリストブローカー、テレマーケティング会社などに、ひとり当たりの獲得コストや獲得目標件数などを細かく指示した上で発注した。

S社は集まった見込客リストを格納するマーケティング用のデータベースを用意し、個人情報が漏洩しないように厳重なセキュリティの下に配置した。さらにS社は、コミュニケーションのプラットホームとしての新しいWebの構築を提案した。

R社はホームページを持ってはいたが、それは会社概要や求人などのいわゆる公式企業Webサイトであり、マーケティング・コミュニケーション用に設計されたものではなかった。そこでS社では、従来のWebをリニューアルするのではなく、マーケティング用に設計された新たなWebを構築。公式企業Webサイトとはまったく違った構造のWebサイトが完成した。

このWebサイトは、誰が今どんな情報を探しているか、どんなテーマを研究しているか、今どんなことに困っているか、などの手がかりを知るための仕掛けとして、非常に有効に機能した。
こうしてR社は、日本ばかりではなく、世界中の行政・公共機関や研究機関、建設・設計関連などのキーマンのリストに対して、このろ過機の情報を効率的に伝える仕組みを構築することで、「売るための戦略的な仕組み」を作り、第2の問題をクリアしたのだった。

3年後の現在、R社は海水ろ過機のトップブランドとして世界中に知られるようになった。世界中に販売代理店網を持ち、特に中東や砂漠化が進むアフリカでは、大きく売り上げを伸ばしている。
また医療機器メーカーと共同開発した血液ろ過機も、製品化第1号から好調な売り上げを示し、海外からも引き合いが殺到した。血液中の栄養分は残して老廃物だけを選別してろ過できることに加え、従来の人工透析機よりも短時間でろ過できるので患者の肉体的負担が軽減されるというのがその理由だ。

環境問題対応では、開発した大型ろ過機で河川や沼などの水質を大幅に浄化することに成功。そのデータを日々公表しているマーケティング用Webサイトには、全国の市町村から問い合わせが殺到している。

もし3年前に、清酒の醸造ノウハウしか持たないR社が自社内だけで解決案を模索したとしたら、今のこの姿はなかったに違いない。

成功のカギは、異なる専門分野を持つプロ集団を、用途とフェーズによって使い分けたところだ。上流工程で自社でも気がつかなかった「勝てる土俵」を探してくれたプロセス・エンジニアリングの商品開発チーム「T社」。販売のフェーズで、開発した商品を「売るための戦略的な仕組み」を作ってくれたデータベース・マーケティングの専門会社「S社」。

このまったく異なる専門分野を持った2つのマーケティング会社を必要に応じて使い分けることで、R社は危機的状況を飛躍に変えたのだ。