ご相談者

大手オフィス家具メーカーJ社
マーケティング部 Bさん

ご相談のポイント

大手オフィス家具メーカーJ社　マーケティング部のBさんはこの春、念願のマーケティング部に転属された。それまで所属していた広報部においては、企業ブランド醸成というミッションのもと、広告やPR を積極的に展開、企業ブランドの認知度はかなり高い。

しかし、その企業ブランドがマーケティングや営業の現場では、売り上げに結びついていないという事実に直面した。転属前には、マーケティング部を広報部と営業部をつなぐブリッジのような役割と思い描いていたが、現実はかなり違うものだった。

そこで、Bさんは、これまで広報部で培ってきた企業ブランドを、現在注力中の企業向けソフトウエアの販売（B to B）の武器にできないだろうかと考えた。しかし、Bさんにはそのための有効な方法がまったくわからなかった。

庭山流 解決策

「ブランド」を3つに分ける

言うまでもなく、マーケティングにおいてブランドは極めて重要な要素である。私は法人営業のプロセスで、非常に重要なセミナーやイベント集客の成功・不成功を決める要素の中で「ブランド」を3つに分けて考えている。「企業ブランド」と「製品ブランド」と「ソリューション・ブランド」である。これらのブランドを見るときに注意しなければならないのは、「誰から見て」という視点である。

例えば、J社はオフィス家具やビジネスで使うソフトウエアやコンピュータ関連機器などを販売している。従って、一般の主婦や学生から見た「企業ブランド」がどんなに素晴らしくても、直接「売り上げ」には貢献しない。彼らはJ社が販売しているものを必要としないからだ。しかし優秀な学生を採用したいと思えば、このブランドは非常に有効である。学生やその家族が企業を好意的に認知していることは大きなポイントになる。

ターゲット以外への「企業ブランド」を高める大きな利点は、人事コストの削減であると言われている。知名度の高い、つまり誰でも知っている企業から無名の企業への転職はある種の勇気がいるものだし、周囲の反対に遭うものだ。しかし、ターゲット以外から見た「企業ブランド」はこうした間接的な貢献はあるものの、「売り上げ」には貢献しない。「売り上げ」に貢献するのは、あくまでも「ターゲットに好意的に認知された場合」のみである。

これに比べると、「製品ブランド」はターゲットにストレートに発信される場合が多いが、逆に「企業ブランド」を超えてひとり歩きしてしまうことがある。なぜなら、「企業ブランド」を超える、「製品ブランド」があるからだ。「金鳥」という蚊取り線香の「製品ブランド」は日本人なら誰でも知っているが、その製造元である大日本除虫菊という企業名は、ほとんど知られていない。同じことはB to Bでも存在する。ウェブロジックという「製品ブランド」は情報システム部門の人にはよく知られているが、そのメーカーであるBEAという企業名はあまり知られていない。中堅企業向けの会計システムである「弥生シリーズ」は経理部門の人なら誰でも知っている「製品ブランド」だが、社名であるインテュイットを知っていた人はユーザー以外には少ないだろう（現在は弥生に社名を変更している）。

例えば、IBMのように極めて高いブランド力を持っている企業は、情報システム部門向けに知名度の低い製品のセミナーを開催しても、一定の集客が可能である。これはターゲットに対する「企業ブランド」が、効いているおかげである。この場合は、「企業ブランド」は売り上げに貢献している。非常に高いブランドを持つ製品を「企業ブランド」の低い企業が扱った場合にもセミナー集客は成功できる。この場合は「製品ブランド」が効いているのだ。

しかし、受注までのプロセスにはもうひとつあまり知られていない大きな要素がある。それが「ソリューション・ブランド」である。これは受注と非常に大きな因果関係を持っているのだ。この「ソリューション・ブランド」が弱いと「企業ブランド」が高くても売り上げに直結しない。「ソリューション」とは文字通り「問題解決」という意味であり、「ソリューション・ブランド」はその会社がどういう問題を解決してくれるのか、というブランドなのだ。「企業ブランド」が高く、「ソリューション・ブランド」が低い企業によく見られる現象では、「あの有名な会社はいったい何をしている会社なのだろう」「名前はよく聞くが、あの会社がいったい何をしてくれるのか、どんな問題を解決してくれるのかわからない」となり、その結果「何を相談していいのかもわからない」から資料請求も問い合わせもないし、セミナーを開催しても人が集まらないのだ・・・。

「ソリューション・ブランド」を作り上げよう

Bさんのお悩みごとへの答えもここにある。J社は確かに業界に先駆けてCIを導入し、洗練された「企業ブランド」を作り上げることに成功した。その意味では、CIを担当した広報部のプロジェクトは成功している。Bさんが言うように採用に大いに貢献しているだけでなく、よく調べれば離職率も減っているはずである。

しかし、一方では「ソリューション・ブランド」はまったく手付かずである。取り扱う製品やサービスの範囲が広がったために「快適なビジネス環境をサポートする」などの抽象的なメッセージを出さざるを得なかった。だから、ユーザー以外の人からは「J社はいったい何が得意なのか？」「J社はわが社のどんな問題を解決してくれるのか」がさっぱりわからないのだ。また、「製品ブランド」を確立するために多くの予算を経済新聞や専門雑誌などのメディアに投入しても、新しい家が欲しいと考えている人にシャベルや電動ノコギリのカタログを見せているようなことになってしまう。シャベルを購入する人の多くはシャベルではなく「穴」が必要なのだ。

では、Bさんはこれからどうしたらいいのだろうか？　答えは簡単だ。受注までのプロセスで明らかに不足している「ソリューション・ブランド」にリソースを集中すれば良い。不足しているものが見つかったのだから、それを補えば成功できるのだ。効果測定のバロメーターはセミナーの集客であり、Webからの資料請求だろう。さらに、それらを追跡して営業案件になったパーセンテージを定点観測（ベンチマーク）しても良いし、四半期ごとに受注の推移を見ても良いだろう。

この「ソリューション・ブランド」を効率良く構築するのはダイレクトマーケティングの最も得意とするところである。広報誌、メルマガ、マーケティングに特化したWebなどで、ターゲットにダイレクトかつ継続的にメッセージを送り、「ソリューション・ブランド」を強化する仕組みを作ることだ。仕組みを作ってそれが効果を出すまで早くて半年、あるいいは1年かかる。だから、Bさんはできるだけ早く周囲を説得して仕組み作りをスタートすることが大切だ。

J社の場合、「企業ブランド」はもう十分に構築できている。不足しているのは、「ソリューション・ブランド」なのだ。幸いJ社は「企業ブランド」が高い。私の経験でも「企業ブランド」が高い企業が「ソリューション・ブランド」を作るのは「企業ブランド」をテコ（レバレッジ）に使うことができるだけに決して難しくない。Bさんは過去10年間の広報部での「企業ブランド」構築の努力を受注に結び付けるために、あと1年かけて「ソリューション・ブランド」を確立していけば良い。そうすればBさんが転属前に思い描いていたように広報部と営業部門をつなぐブリッジを作ることができるのだ。がんばれBさん。