ご相談者

中堅機械メーカーQ社
マーケティング部門マネージャー Uさん

ご相談のポイント

以前より不仲が続いている営業部門とマーケティング部門の溝を埋めるべく、社長の期待を背負って、中堅機械メーカーのマーケティング部門のマネージャーになったUさん。
ここ数年Q社は、海外の競合メーカーの勢力に押され、売り上げが伸び悩んでいる。不振を挽回しようと焦る営業現場の目は、社長の肝入りで新設され、比較的潤沢なスタッフと年間予算をもつ、マーケティング部門へと向けられていた・・・。

庭山流 解決策

営業部門とマーケティング
部門の不仲・・・どうすれば改善できるか？

企業がマーケティングを強化しようとした時にかかわるセクションはひとつではない。営業部門、マーケティング部門、さらに情報システム部門、経営企画部門、広告宣伝部門と複数の部門が複雑に絡み合うことになる。同じ会社に所属しているとは言え、カルチャーもバックボーンも日ごろ使っている言葉すら違う人々がいきなり同じプロジェクトに入ってうまくいくほうが不思議である。

そして、これが原因で多くのプロジェクトは失敗する。システム導入だけで見れば、動作確認が完了すれば検収となりプロジェクトは「成功」となる。しかし、「当初の期待通り売り上げに貢献すること」をゴールと定義するならば、「システムの稼動」は出発点である。この定義で成功と言えるプロジェクトはいったいいくつあるのだろうか・・・。私の経験では、成功しない原因の中で最も多く、深刻なのは、実は「営業部門とマーケティング部門の不仲による挫折」である。

今回の相談者は中堅機械メーカーQ社のUさんである。Q社での営業部門とマーケティング部門の不仲を解決したい、というご相談だ。10年前に有名大学を卒業してQ社に就職したUさんは、3年間の地方営業所での勤務の後、経営企画部門に配属され、事業計画や新規事業の立ち上げなどを経験してきた。そしてこの春の人事異動でマーケティング部門をてこ入れする目的でマネージャーとして配属されたのだ。

この人事はQ社の中の根深い問題が下地になっていた。大型産業機械を作っているQ社は戦後間もなく技術者だった現社長の祖父によって創業され、以来技術開発一辺倒で会社を伸ばしてきた。「良い製品を作ることへの執念」が遺伝子となって会社の隅々まで流れていたし、それは技術畑出身者が多い営業部門でも同じであった。「頭の先から爪の先まで機械屋」Q社はそんな会社だった。現在年商500億円、従業員は900名で、非上場とは言え、業界では社名を知らない人のいない中堅企業であった。

今から7年前、現社長の社長就任を機に、マーケティング部門が新設された。アメリカの大学に留学した経験のある現社長は、これからはマーケティングが企業の生命線を握ると考えていた。社内でも優秀と言われる人材を集めてマーケティング部門をスタートし、新製品開発、PR、ブランディング、イベント、セミナー、Webなどを担当させた。しかし期待とは裏腹に、この新組織はなかなか機能しなかった。

社内のマーケティング・ナレッジを向上させることを目的に社内勉強会を開いても他部署からの出席者はほとんどいなかったし、強制的に出席させても居眠りをする者が続出し、内容も不評だった。対象市場や競合製品の販売状況に関する調査レポートをまとめて社内で発表した時には多くの参加者が熱心に耳を傾けていたが、競合メーカーの販売代理店網の強さや海外メーカーとの技術提携など、競合メーカーの優位性を理論的に説明して、マーケティング担当者にありがちな自社のネガティブな部分を強調する内容になってしまい、発表後に営業本部長から営業現場の戦意喪失をどうしてくれる、とクレームが入ってしまった。それをきっかけにして営業部門とマーケティング部門の溝はどんどん深くなっていった。

Q社は昔から必ず、新卒の社員を製造現場か営業現場に数年間配属し、現場の苦労を体験させていた。現場主義だった創業者が作った教育制度だった。しかし、マーケティング部門に配属された多くのメンバーは、過去の営業現場ではお世辞にも営業成績の優秀な人たちではなく、むしろ成績不振の人が多かった。営業部門と不仲になってくるとその事実も災いした。売れない営業時代を覚えている人は、そんな人達がマーケティング論を説いてもまったく耳を貸さなかった。

やがてマーケティング部門のほうも営業部門に敵意を持つようになった。営業のことを「兵隊」とか「体育会」とか「技術屋くずれ」と呼ぶようになり、やがて隠語で「エス職」と呼ぶことが定着した。SはSalesではなく「soldier（兵隊）」の頭文字だった。それでも売れているうちはまだ良かった。営業も日々の努力が報われていたし、マーケティング部門のイベントやセミナー、メディアへの広告出稿なども必要な活動として認知されていた。

「マーケティング部門が営業部門とうまくやれる道を探って欲しい」

しかし、3年前に海外の強力メーカー数社が競うように日本市場に参入してきてから、状況は一変した。売り上げは現状維持も難しくなり、頼りにしていた販売代理店も、海外メーカーの競合製品を取り扱うようになった。販売代理店にしてみれば、どこのメーカーの製品でも顧客が欲しいものを売ればいいのであって、特定のメーカーのものしか売らなければ機会損失のリスクを負うことになる。

「マルチベンダー」という言葉が流行り、地味なQ社の製品は苦戦した。売り上げが伸びないのであれば、企業は生き残りを掛けてコストを削減しなくてはならない。原材料の仕入先や外注先などへのコスト削減要請が繰り返された。必死にコスト削減に取り組む製造現場、足を棒にして得意先や販売代理店を回って不振を挽回しようと焦る営業現場・・・。

やがて彼らの目はマーケティング部門へと向けられた。毎年有名ホテルを借り切って開催する製品内覧会、展示会への大型ブースでの出展、業界紙や専門雑誌への広告の出稿、製品パンフレットやダイレクトメール・・・マーケティング部門は社長の肝入りで新設されただけあって比較的潤沢なスタッフと年間予算を持っていた。それが経費削減のターゲットになったのだ。

こうなると営業部門との不仲は決定的なマイナス要因になった。「展示会やイベントでお金を使い過ぎだ」「今のマーケティング部門は売り上げには貢献していない」「そもそも金銭感覚がおかしいのではないか」。営業部門からこう言われてしまえば、経費を正当化する理由などない。人員も予算も縮小を余儀なくされ、マーケティング部門は新設7年目にしてついに機能しないまま窓際部門へと追いやられていった。

Uさんの転属が決まったのはこんな状況の時だった。辞令とともに社長に言われたことはたったひとつだった。「マーケティング部門が営業部門とうまくやれる道を探って欲しい」。マーケティング部門を新設した社長の表情も沈痛だった。

Uさんはまず、マーケティング部門と営業部門のスタッフからヒアリングを始めた。幸いUさんは3年間の営業時代に「売れた」営業だった。激戦地区である関西エリアで四半期の売り上げ1位を何度か記録し、社内表彰も受けていた。また経営企画時代に手掛けた新製品の売れ行きも好調だった。営業部門もそのことを覚えていたので、Uさんの話には耳を傾けてくれた。

ヒアリングを重ねた内容は驚くべきものだった。